与下属谈钱恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一个好消息——一笔数量可观的奖金,或是一次当之无愧的升职——用数字衡量一个人工作的价值,到底是件苦差事。如果做出最终决定的人不是你(大多数管理者无权制订自己团队的薪酬预算),那就更是格外艰难。无论是不是你的决定,有一件事可以肯定:坦诚、开放地与员工讨论薪酬问题,是管理者工作中十分重要的部分。
 
  听听专家怎么说
 
  根据PayScale最近的一项调查结果,对于公司管理人员与员工就薪酬问题进行困难对话的能力,73%的企业领导者感到不是“非常有信心”。PayScale负责B2B营销的副总裁Tim Low解释说,部分原因在于,很多老板缺乏必要的相关信息。当然,这也是因为,无论对于管理者还是员工,这类讨论都可能十分具有挑战性。“它对每个人来说都很尴尬。”《HBR办公室政治指南》(HBR Guide to Office Politics)作者、《如何衡量你的人生?》(How
Will You Measure Your Life?)合著者Karen Dillon说。尽管如此,逃避并不是办法。哈佛商学院工商管理Thomas D. Casserly, Jr.教席教授、董事会薪酬委员会高管教育项目负责人V. G. Narayanan认为,“这是你全年最重要的谈话”。以下是掌控这类谈话的关键。
 
  尽早谈,经常谈
 
  与员工坐下来讨论薪酬,对方不该感到意外。“你越是经常谈,就越容易。”Narayanan说。他建议用薪酬讨论开始新的一年。探讨员工如果达成了(或没有达成)工作目标,会对奖金和加薪造成什么影响。然后,在整个年度内不断检查其工作表现。这样到了年底,面对正式评估和薪资调整的决定,员工不会感到意外。
 
  第一次讨论薪酬,可以考虑询问员工对于未来一年的加薪和奖金有何预期。Narayanan说,这有助于缓和未来的失望情绪、使薪酬预期合理化。另外,他解释说,如果让你的员工想象自己处在决策者的角色,他们更有可能做出公正的评价。
 
  分开讨论绩效和薪酬
 
  薪酬应与业绩挂钩,不过Low建议将这两个话题分开讨论。“如果你在绩效的框架内下讨论薪酬,员工将会像被催眠一样,除了薪酬数字什么都听不进去。”Narayanan赞同Low的说法。因此管理者应先围绕个人成长和发展对员工进行正式评估,然后等上几个星期再告知加薪或奖金的消息。
 
  多参考他人意见
 
  “我们都是人,喜欢一些人,同时讨厌另一些人”。Narayanan说。人人都有几个偏爱的员工,不过总有办法消除天然的偏见。他建议通过两人或三人小组来决定薪酬调整。“当更多人参与决策时,员工明白其中包含制衡,相信结果会更公平。”
 
  讨论前做好准备
 
  Dillon说,管理新手总是犯一个错误:没有制定计划就开始讨论。即使你有丰富的领导经验,提前准备好说辞也会大有助益。写下你的重点,提前排练。想清楚你如何在代表公司利益的同时做好你自己。“当然,你需要代表公司说话,但也不必那么机械。”Dillon说。她建议准备与员工谈话时运用同理心。“问问你自己:这个人会怎样听取我传达的信息?你提出的加薪方案不一定会令他们全然满意。但是,你要做的是说服他们相信,这是个公正的结果。”她说。
 
  认可员工的价值
 
  大多数情况下,这类谈话是一个机会,告诉员工他们对公司有多么重要。“你与员工是伙伴关系,你必须让他们知道,你十分重视他们的贡献。”Dillon说。别仅仅抛出奖金和加薪数字,而要清晰地表达出你赞赏他们的工作。“要激励他们继续创造出新的价值。”Narayanan说。
 
  告知决策依据
 
  员工对于加薪或奖金的调整感到失望,往往是因为他们缺乏相关信息。“即便是机器上的一颗螺丝钉,也希望理解整个机器的运转。”Narayanan说。你应与下属分享组织的总体状况:与竞争对手相比,公司的业绩表现;本年度整个公司的加薪或奖金区间。Low建议:“紧贴事实。解释行业范围内同样职位、具备相同经验的人的收入状况。”Low说。“你有责任了解怎样才算是公正的报酬。”
 
  准备接受负面反馈
 
  即使你认为有个好消息要宣布,也要准备好应对员工的情绪。这类谈话容易擦枪走火。“你不是圣诞老人,不能给每个人带来他们想要的每一样东西。”Narayanan说。“当员工情绪低落时,一定要去倾听他们,了解他们的情绪,但不要轻易退让。”Dillon提示说。如果有办法解决员工的问题——也许你可以看看能否拨出更多预算——告诉对方过几天给出答复。如果你认为员工提出的要求是正当的,那就要责无旁贷地为他们争取利益。“不过,除非你决定采取行动,否则别让人有不切实际的期望。”她说。无论怎么做,不要演变成“能闹的孩子有糖吃”。这将给未来的对话提供一个糟糕的先例。
 
  记住以下原则
 
  三要:
 
  * 要明确表达你在意员工的价值——不要仅仅抛出奖金或加薪的数字
 
  * 要解释做出决策的过程,使员工了解你是公正的
 
  * 要事先演练你的说辞,以及如何面对应对员工的不满
 
  三不要:
 
  * 不要等到年底才讨论薪酬问题——应该形成持续的对话
 
  * 不要在业绩评估的最后告知薪酬调整决定——把两类谈话分开
 
  * 不要为员工情绪低落感到惊讶——即使你认为宣布的是个好消息,也有可能低于员工的期望值


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